Cuando alguien renuncia, la urgencia suele ser cubrir la vacante. El equipo necesita apoyo, el trabajo se acumula y hay resultados que entregar.
Pero si la misma posición se abre una y otra vez, vale la pena detenerse antes de volver a contratar.
¿Qué está pasando desde que una persona conoce la vacante hasta que decide salir de la empresa?
La respuesta puede estar en las condiciones de trabajo, las expectativas con las que llegó, sus posibilidades de desarrollo o la relación con su líder. También puede ser una combinación de factores.
Para identificar las causas de rotación, propongo empezar por estos seis pasos.
1. Identifica dónde y cuándo ocurre
El porcentaje general de rotación nos dice cuántas personas salen, pero no explica por qué.
Conviene separar las renuncias de las salidas por decisión de la empresa y revisar la información por puesto, área, ubicación, turno, líder y antigüedad.
Pon especial atención a los primeros 30, 60 y 90 días:
- ¿Las personas salen antes de terminar su capacitación?
- ¿Hay posiciones que se cubren varias veces al año?
- ¿Las salidas se concentran en algún equipo o momento específico?
Estos patrones nos dicen dónde investigar. Por sí solos, todavía no explican la causa.
2. Revisa la experiencia desde el reclutamiento
La permanencia no comienza el primer día de trabajo. Comienza cuando una persona conoce la vacante y decide participar en el proceso.
Vale la pena preguntarnos:
- ¿El proceso de reclutamiento fue claro y transparente?
- ¿Se explicaron con honestidad las condiciones, el horario y la carga de trabajo?
- ¿Las funciones presentadas durante la entrevista coinciden con lo que la persona encuentra al ingresar?
- ¿Se hablaron las expectativas de ambas partes antes de aceptar la oferta?
Si lo prometido y lo que ocurre en la práctica son distintos, necesitamos saberlo antes de volver a ofrecer el puesto a alguien más.
3. Revisa qué ocurre desde el primer día
Llegar a una empresa no debería significar adivinar qué se espera de uno.
¿La nueva persona tiene claros sus responsabilidades y los alcances de su puesto? ¿Conoce sus indicadores y cómo se medirá su trabajo? ¿Sabe a quién acudir cuando tiene dudas?
También hay que revisar si recibió las herramientas, la información y la capacitación necesarias para hacer su trabajo. Y si sus objetivos son claros y adecuados para su etapa de incorporación.
Tener un manual o dar una bienvenida no siempre significa que exista un onboarding. Importa comprobar cómo vive la persona sus primeras semanas y quién la acompaña durante ese proceso.
4. Examina cómo se elige y prepara a los líderes
Aquí hay preguntas que pueden resultar incómodas, pero son necesarias:
¿Las personas que dirigen equipos están preparadas para gestionar personal? ¿Fueron promovidas por sus resultados técnicos, por antigüedad, por inercia o por cercanía con quienes toman las decisiones? ¿Qué tanto influyeron los compadrazgos?
Una persona puede ser excelente en su función y, al mismo tiempo, necesitar preparación para liderar a otros. No basta con asignarle una jefatura y esperar que sepa dar retroalimentación, delegar, resolver conflictos o desarrollar a su equipo.
Si las salidas se concentran bajo un mismo liderazgo, vale la pena revisar cómo se trabaja ahí. Eso implica escuchar al equipo y también al líder, considerando sus metas, recursos y margen de decisión antes de sacar conclusiones.
5. Pregunta quién acompaña a los líderes
Con frecuencia hablamos del onboarding de un nuevo colaborador. Pero ¿qué pasa con quien acaba de asumir una jefatura?
¿Quién le explica sus responsabilidades sobre el equipo? ¿Quién le da retroalimentación sobre cómo está gestionando? ¿A quién puede acudir ante una conversación difícil o un conflicto?
Acompañar a un líder puede incluir una inducción al rol, formación práctica, mentoría y espacios para revisar situaciones reales. También requiere tiempo: si toda su jornada está absorbida por la operación, hay que revisar en qué momento puede atender a su equipo.
RH, el jefe directo y la dirección necesitan acordar qué apoyo dará cada uno y qué esperan de esa persona como líder.
6. Escucha, actúa y revisa los resultados
Las entrevistas de salida pueden aportar información, pero llegan cuando la decisión de irse ya está tomada. También necesitamos escuchar a quienes permanecen:
- ¿Qué les ayuda a hacer bien su trabajo?
- ¿Qué se los dificulta?
- ¿Qué esperaban encontrar y no han encontrado?
- ¿Qué tendría que cambiar para que se vieran creciendo en la empresa?
Después hay que contrastar lo escuchado con otras fuentes y definir acciones concretas, responsables y fechas de revisión.
Si hay diferencias entre lo ofrecido y el puesto real, corrijamos cómo se comunica la vacante. Si falla la incorporación, definamos quién acompaña cada etapa. Si faltan habilidades de liderazgo, trabajemos sobre las conductas específicas que necesitan desarrollarse. Y si aparecen problemas de compensación, carga de trabajo o condiciones laborales, llevémoslos a quienes pueden decidir sobre ellos.
La rotación no se resuelve únicamente cubriendo más rápido las vacantes. Entenderla requiere revisar lo que ocurre en reclutamiento, incorporación, operación y liderazgo.
Antes de pedir otra terna, vale la pena preguntarnos: ¿qué va a encontrar la siguiente persona que contratemos y qué hemos cambiado para que quiera quedarse?